El futuro del turismo (y 4): Incertidumbre positiva

Dice Tom Peters que la incertidumbre es la única cosa de la que podamos estar seguros si miramos al futuro. Y cada dia podemos dar certeza a sus palabras. De hecho no son proféticas sino que simplemente responden a nuestra condición humana aunque en momentos de alegría económica lo olvidemos.

Se preguntaba un alto directivo hace unos dias que sentido tenía hacer un plan estratégico a 4 años si no sabía responder que pasaría de aquí unos meses. Y es cierto, esa es la paradoja. Predecir el comportamiento humano es muy complejo, pero nuestra labor es configurar proyectos con visión a medio y largo plazo, nada se crea sólidamente pensando solo en el mañana más inmediato. Debemos saber navegar de forma tenaz en la incertidumbre. Saber leer las variables clave de nuestro entorno y responder eficazmente a aquello que está en nuestras manos, preparando empresas, directivos y equipos que tengan el coraje de enfrentarse a ello con celeridad e innovación ante las demandas cambiantes del mercado y consiguiendo que el cambio y la flexibilidad formen parte de su ADN. Si no podemos anticiparnos al cambio, como mínimo adaptémonos muy rápido a él.

Si miramos la caída de margenes de los distintos jugadores del tablero de nuestro negocio y las cuentas de resultados públicas de muchos de ellos, nos daremos cuenta de que el gran beneficiario de los últimos años ha sido y sigue siendo el cliente. Nuestra labor es que mientras los precios no puedan reajustarse mínimamente al alza en un futuro próximo, gestionemos con mayor destreza nuestras compañías, orientando nuestras organizaciones al cambio sin traumas, a la internacionalización en la búsqueda de esos lejanos y nuevos flujos turísticos, a la mejora continua de las tecnologías del conocimiento y de la información y a la optimización de los procesos, cuestionando siempre si podemos hacer las cosas más eficientemente. Creo también que es un momento de gran exigencia para el sector, pues la calidad de servicio volverá irremediablemente a ponerse en valor, elemento clave que nunca debimos dejar caer.

Estos son momentos complejos tanto por la falta de estabilidad económica como por la falta de estabilidad política en algunos destinos turísticos del Mediterráneo así como para algunos mercados emisores clave para esta región turística líder.

De todos modos somos afortunados los que nos dedicamos al turismo porque las vacaciones para el mundo occidental y cada vez más para los ciudadanos de las nuevas economías líderes de Asia y Sudamérica son ya una necesidad vital. La receta económica en estas latitudes (sobretodo en el Sur de Europa) será consumir menos y exportar más. El turismo es la forma más importante que tenemos para hacerlo, la mejor receta para equilibrar maltrechas balanzas comerciales.

Desde mi punto de vista el turismo es Humanismo, y será cada dia más una actividad de autorealización, de refuerzo de la propia identidad y de conocimiento humano. Por todo ello creo que el futuro del turismo no dejará de ser incierto pero su actividad será creciente y positiva.

El futuro del turismo (y 3): Cambios en el perfil del cliente.

La mayoría de veces cuando hablamos del turismo, nos centramos en la oferta, los servicios, la distribución... pero pocas lo hacemos de nuestros clientes.

En este post vamos a ver los cambios más importantes que desde nuestro punto de vista se están dando en la mayoría de mercados emisores claves, en el comportamiento, en las necesidades y en las características demográficas, así como en las formas de pensar y comprar de nuestros clientes. Destacamos:

- Los clientes reforzarán su identidad en función de sus viajes, las experiencias, las actividades, los hoteles, restaurantes y los destinos que escojan.

- Nuestros clientes serán mayores (sobretodo en Europa) y nos exigirán nuevos criterios de segmentación y oferta diferencial de servicios.

- Nuestros clientes serán más exigentes: La mayoría de turistas han cogido aviones, conocen la mayoría de productos turísticos y han vivido la experiencia de viajar. Si a eso le añadimos la transparencia y la sobre-información, vemos la conversión del cliente-Rey, al cliente "Tirano-Exigente", según Nordstrom. Tienen experiencia, han viajado a más de un destino, pueden comparar y contrastar. Tienen expectativas y esperan una justa relación calidad-precio. Si consideran que no es así, reclaman.

- Nuestros clientes serán diferentes: Las estructuras familiares están cambiando. Familias monoparentales,  más singles, más grupos de mujeres solas, son solo algunos ejemplos.

- Nuestros clientes estarán más informados: Utilizan todos los canales de distribución y son conocedores de ellos. Miran, comparan y si encuentran algo mejor lo compran sin dudarlo. Eso genera un grado de infidelidad y de no repetición muy importantes. Al mismo tiempo un nivel de exigibilidad atroz comparado con décadas pasadas. Son muy sensibles al precio.

- Nuestros clientes serán más individualistas. Conocen sus necesidades y quieren respuestas concretas e individualizadas.

- Nuestros clientes estarán más preocupados por su calidad de vida y eso conllevará ajustes importantes en los productos y servicios que hoy estamos ofreciendo.

- Nuestros clientes estarán más interesados en su ocio y tiempo libre y tendrán más disponibilidad para viajar (más viajes y de menos duración que antaño).

- Mucha atención a la comoditización del producto turístico. Primero fueron las compañías aéreas, después podrán ser los hoteles, y finalmente el destino turístico puede llegar a ser un commodity. Los destinos ya són hoy intercambiables para muchos de nuestros clientes.

El futuro del turismo (y 2): evolución del "Sol y Playa" en el siglo XXI

No cuestionaré la importancia del "sol y playa", ni vaticinaré, como muchos hacían, que fuera a desaparecer o que fuera a ser substituido en breve. Ni creo tampoco que otros segmentos, por estratégicos y cruciales que son a mi entender para la diversificación de la oferta en nuestro país, como por ejemplo el agroturismo, el turismo deportivo, el gastronómico, el de negocios, el de salud o el urbano, lleguen nunca a substituir a éste durante los próximos años.

Es cierto que el crecimiento de estas modalidades son proporcionalmente superiores al segmento de "sol y playa", y que se está haciendo un notable trabajo para que así sea, pero hay demanda de decenas de millones de personas para el "sol y playa", y no la hay, a ese nivel, para esos otros segmentos. Y nuestra oferta turística está centrada, orientada y vehiculada en su gran mayoría hacia ese importante colectivo.

Nuestro país tiene un clima, unas infraestructuras, una accesibilidad aérea y terrestre (no aun ferroviaria), un litoral y una oferta complementaria que con unos precios significativamente competitivos, y apoyado por un entorno de significativa seguridad se convierten en el contexto idóneo para esa realidad.

El turismo de "sol y playa" se estima que representa a nivel mundial el 80% del turismo vacacional. España es el líder mundial de este segmento, dentro de la región más importante del mundo: El Mediterráneo. Si bien es cierto que la OMT estima un crecimiento de un 2,1% anual hasta el 2020, muy inferior a otros tipos de turismo con perspectivas de mayor evolución, éste seguirá siendo la próxima década el segmento líder del turismo en volumen de pasajeros e ingresos totales.

A mi entender el "Sol y Playa" está claramente en la fase de madurez de su ciclo de vida, pero no aun en declive. Seguirá siendo por muchos años el segmento clave de nuestro sector, pero para evitar su posible decadencia hay que hacer unos cuantos e importantes ajustes y deberes. A modo de ejemplo relaciono los que a mi entender son más esenciales:

1- Mantener nuestras costas sin más agresiones urbanísticas y reducir todas las que sean posibles en los próximos años y ser pioneros en nuevas políticas medioambientales.
2.- No potenciar mayores aglomeraciones y frenar (no hablo de eliminar) la masificación.
3.- Renovar paulatinamente nuestra oferta turística allí donde sea excesivamente obsoleta. Tienen que haber productos de todas las categorías, pero siempre con la adecuada relación calidad-precio.
4.- Cada destino es una marca y debe tener unos atributos identificables. Los que están fuera de ellos deben ser presionados para adaptarse.
5.- Segmentar el turismo de sol y playa y no tratarlo de forma homogénea. No es lo mismo el turismo senior que el familiar. No podemos aspirar de forma genérica a ser un hotel o destino donde tengan cabida todo tipo de turismo vacacional.  La especialización condicionará una tipología de oferta y servicio.
6.- Políticas de posicionamiento por destinos o zonas en base a esa segmentación. No querer ser todo para todos.
7.- Diversificar la oferta, para que el turismo de sol y playa tire de otras actividades: urbano, cultural, gastronómico, salud, deportivo...

8.- Dotar nuestras playas de las mejores infraestructuras del mundo: limpieza diaria, duchas de agua dulce, vigilancia, tumbonas y parasoles, chiringuitos de calidad, atención médica, ofertas culturales y deportivas en las playas y para un futuro ir pensando, sirvan solo como ejemplo, en desarrollar sistemas antimedusas, coberturas wifi gratuitas, gratuidad para ceniceros, hielo y agua dulce gratuita en las playas, bajada gratuita de novedades en los móviles sobre el estado de la mar, el clima, mapas de playas interactivas con información de todo el litoral español...

9.- Potenciar desarrollos transversales de I+D pioneros en este segmento a nivel mundial: pastillas que eviten las cremas solares, ser pioneros en thalasoterapia y spa...
10.- La oferta complementaria es un signo de distinción de nuestro país. El TI (todo incluido), es una legítima solución cada vez más demandada pero que no la refuerza. Por lo tanto es necesaria más imaginación y reinvención por parte de los oferentes terceros.
11.- Tolerancia cero con el incivismo provenga de donde provenga.
12.- Disponer de un plan estratégico "sol y playa" para cada destino y región con un plan de acción anual.
13.- Una política comercial internacional única que apueste por nuevos mercados emergentes.
14.- La apuesta por marcas transnacionales, como la que ya hemos propuesta algunas veces: p.e "Mediterráneo".

El futuro del turismo (y 1): Hacia un branding transnacional

En un post del mes de Marzo, después de asistir al "World Tourism Forum" de la OMT me preguntaba "No es hora de que la Unión Europea tenga también una política de promoción turística conjunta sin que eso suponga limitar la que ya puedan existir en la actualidad a nivel local, regional o nacional en la Unión? Europa tiene un fuerte y muy sólido posicionamiento como destino turístico global, pero tiene ahora una nueva oportunidad para mostrase como un todo. Ante competidores globales, se requieren ya respuestas globales" (http://delfitorns.blogspot.com/2011/03/world-tourism-forum-andorra-2001.html). 


Como todos sabemos nuestro mundo se ha hecho muy grande, y competir con marcas locales se ha hecho muy difícil, yo diría casi imposible. Con ello no estoy diciendo que debamos renunciar a ellas, pero cada vez más, para conseguir clientes globales, deberemos utilizar marcas globales. Marcas que tengan un posicionamiento claro y que trascienda ciudades, regiones y estados.


Como he expuesto inicialmente creo que es necesario reforzar la marca Europa como destinación turística en un mundo donde los grandes flujos turísticos son transcontinentales. Para conseguir atacar comercialmente el nuevo gran mercado emisor del mundo, Asia, no podemos utilizar marcas pequeñas.  Necesitamos detectar cuales son nuestros atributos como destino, producto o oferta turística y buscar muchos otros para conformar una marca sólida que pueda tener un posicionamiento (idea en la mente de un cliente o consumidor) sencillo para atacar esos nuevos mercados. 


Servía de ejemplo la marca Europa, pero me gustaría añadir otra más. Creo conveniente que la marca Barcelona, Catalunya, España, Francia, Italia, Turquía... se unan en una sola marca, pongamos como ejemplo: "Europa Mediterránea".  


Esa si es una marca para afrontar el reto de conquistar el mercado asiático con garantías de éxito. Aquí si hay la posibilidad de posicionar en la mente del cliente, el Mediterraneo, como un área vacacional de primer orden, donde combinar una excelente oferta vacacional, cultural, climática, paisajística...


El turista del futuro decidirá en marcos más amplios sobretodo en las largas distancias: Europa, América, Asia, África... y Europa debe competir como multidestino, multiestado y multiregión. Un asiático que viene a Europa visitará más de un país y más de una ciudad. Eso posibilita la cooperación y la posibilidad de unir el concepto del Mediterraneo como marca global.


Las previsiones positivas para Europa y para el Mediterraneo en particular como uno de los polos de atracción turística mundial debe ir refrendado por la fuerza de un branding transnacional. Ese es a nuestro entender una apuesta clara para el márketing y la comercialización turística del futuro. 

Existió el año 0?

El año 0 no existió. Varias son las razones que lo explican. Primero porque los años se cuentan a partir de 1 por convención de los historiadores (el año 1 a.C precede al año 1 d.C), después porque los habitantes de ese año no lo vivieron nunca como tal, ni fueron conscientes de ello, ni se regían entonces por nuestra actual cronología, y finalmente porque el número 0 no había sido inventado aun.  El 0 fue creado en la India hacia el siglo VII (después de Cristo)!

La cronología que utilizamos en Occidente para fechar nuestros acontecimientos y los años, fué introducida por primera vez durante el siglo VI. 

De hecho fué el historiador Beda quien la difundió en el siglo VIII a través de su obra "Historia Eclesiástica del pueblo inglés", y no pasó a generalizarse de forma extendida hasta el siglo XVII. El concepto está basado en dividir la historia antes y después del nacimiento de Jesús de Nazaret. 

El mundo existía en todo caso en el año 0 para muchos ciudadanos del mundo. En Egipto, fueran o no conscientes de ello, coincidía con su año  2773. Los judios utilizaban el calendario seléucida, que empezaba el año 321 antes de Cristo, momento en que aparecen en la actual Siria las primeras monedas fechadas.

Jesucristo, obviamente, no fué tampoco consciente de que generaciones posteriores los hombres y mujeres de Occidente datarían sus años en función de su existencia. Por curiosidad parece que su nacimiento, aun sin consenso, fué entre el 7 i el 2 a.C, y no en el supuesto e inexistente año 0.

Parte importante de estos datos están extraídos de la obra de Peter Watson.

Descubrí a este autor, a través de su libro “Historia Intelectual del Siglo XX”, editado por Editorial Crítica en castellano. Esa fue una lectura intermitente que me ayudó a entender la complejidad y evolución de un siglo de pensamiento.

Después vino el excelente libro “ Ideas: Historia Intelectual de la Humanidad”.  Un libro que no es un compendio de guerras o entronizaciones, sinó una obra donde se detalla como se descubrió el fuego, los Dioses, el arte, el derecho, el alma, el "yo", el método científico, el dinero o los libros, entre infinidad de tesoros que ha creado el Hombre.

El turisme a Catalunya: ser positiu amb fonaments

L,altre dia varem tenir l,ocasió de veure a la premsa unes declaracions del conseller d,Empresa i Ocupació, el Sr. Francesc Xavier Mena i la resposta del catedràtic de l, IESE, el Sr. Pedro Nueno.


El conseller va dir a la premsa que la meitat dels aturats mai trobaríen feina i el Sr. Nueno li va replicar que no era moment de dir "burrades" sinó de buscar inversions. Si bé és cert que el conseller va fer aquestes declaracions en el diari ARA, les va fer dient que això passaria si aquesta gent no es reciclava o es formava, apreciació que malhauradament té perspectives de ser ben certa.


En tot cas l,intenció meva no és parlar de falses o certes polèmiques sinó de destacar el que va dir el Sr. Nueno referint-se a Catalunya , "Som un país molt competitiu, ben col·locat geogràficament i logísticament, amb unes infraestructures bones, encara que són millorables, tenim un port fantàstic, una mà d'obra molt qualificada comparada amb la de l'Europa de l'Est o el nord d'Àfrica, uns costos raonables, infraestructures industrials per subcontractar qualsevol feina, consultories, advocats...", "Som del millor que es pot trobar al món i això s'ha de vendre, i no ho estem fent. Estem donant males notícies, anem dient burrades i no tenim capacitat de vendre, jo he donat bones notícies que es poden aprofitar". I va afegir "No estem tan malament, i hi ha empreses que van bé, que tenen vendes, el problema és que la banca no acaba de funcionar i no els proporciona el finançament que necessiten, l'administració hauria de fer-hi alguna cosa". 


Des del meu punt de vista, el més rellevant és identificar i potenciar les nostres fortaleses, que hi són i que moltes no canviaran afortunadament mai. En l,àmbit turístic aquestes són molt rellevants, com la nostra posició geogràfica, el nostre clima, el nostre paisatge únic i diferent,  la cultura... Tenim una bona xarxa vial, bons aeroports i ports per fer arribar-hi els nostres clients. Tant sols ens queda l,AVE per consolidar-nos en el sud d,Europa.  Les nostres infraestructures turístiques són de primer ordre. Tenim una capital de reconeixement mundial, Barcelona, hub de tot el turisme internacional que hi volguem donar servei. Els productes i serveis turístics urbans són de primera categoria, millors que els de qualsevol capital europea, i en els vacacionals hi tenim un bagatge i experiència de moltes dècades de servei. L,oferta complementària, amenaçada en part pel tot inclós, és de primer ordre: gastronomia, botigues, centres comercials, museus, teatre, cinema... i tot en un estàndard europeu de seguretat.
Hem estat capaços de diversificar amb turisme esportiu, urbà, mèdic, de congressos, fires, reunions i convencions, religiós, enològic, de natura, cultural... tot i que ens queda recorregut per complementar i assentar un turisme que no substitueixi, això no és realista i és qüasi infantil ni d,insinuar-ho, el turisme de sol i platja. 


"Som un país del millor que hi ha el món", ens hem venut bé i hem de seguir fent-ho millor, amb ambició i amb noves eines i recursos des d,avui i per a molts i molts anys.

Paridad y fijación de precios

Mucho se ha debatido en nuestro sector sobre el deseo de los establecimientos hoteleros de buscar una paridad de precios, establecer un precio de venta público único para todos los distribuidores del producto.

El argumento del hotelero es: Si soy el propietario del producto, yo decido el precio de venta y tu, distribuidor, debes cumplirlo. Si no lo haces no te dejaré vender.

La realidad del mercado es que existe una disparidad impresionante de precios y que hoy resulta poco probable mantener una única tarifa hotelera para la misma habitación, para el mismo dia del mismo mes. Pero eso no pasa en otros mercados? Es evidente que eso pasa en todos los sectores donde no haya regulación. Una botella de agua de la marca X, o un bolígrafo de la marca Y no vale lo mismo según el supermercado donde se compre. En cambio el mercado regulado de los medicamentos si permiten que un analgésico de la marca Z, valga lo mismo con independencia de la farmacia donde sea comprada.

El objetivo para muchos operadores turísticos, propietarios del producto, es desintermediar. Es decir, evitar el coste de la intermediación, e ir directo al cliente final allí donde se encuentre. Internet hizo ver a los hoteles y a otros como las compañías aéreas, la oportunidad para consolidar la desintermediación, pero sólo fué así en parte. Aparecieron consolidadores, grandes brokers de camas que rompieron esa dinámica aparentemente prometedora. Sólo aquellos productos que hayan invertido mucho en sus marcas y sean reconocidas de forma significativa en el mercado, pueden permitirse tener menor dependencia de la distribución. Para ello no debes ser un commodity, y tener sólidos recursos de márketing e importantes redes comerciales.

En España sólo el 8% de los hoteles pertenecen a una cadena. La gran atomización del sector, la pluralidad de canales de distribución y la disparidad de acuerdos comerciales hace que la política tarifaria sea poco homogénea, y a la postre poco probable, buscar la paridad. Las compañías aéreas, por el contrario, con una gran concentración, han podido romper esa tendencia, imponer precios y desintermediar rebajando a la mínima expresión las comisiones.

No hay que confundir la paridad de precios, con la fijación de precios entre competidores, que no está permitida por la Unión Europea. Este último caso se referiría a la posibilidad que distintas cadenas o hoteles establecieran acuerdo de precios limitando la competencia. Ignasi Agulló, abogado especialista en Derecho Turístico, nos recuerda que la norma dice: "Se prohíbe todo acuerdo, decisión o recomendación colectiva, o práctica concertada o conscientemente paralela, que tenga por objeto, produzca o pueda producir el efecto de impedir, restringir o falsear la competencia en todo o parte del mercado nacional y, en particular, los que consistan en:

1. La fijación, de forma directa o indirecta, de precios o de otras condiciones comerciales o de servicio.
2. La limitación o el control de la producción, la distribución, el desarrollo técnico o las inversiones.
3. El reparto del mercado o de las fuentes de aprovisionamiento.
4. La aplicación, en las relaciones comerciales o de servicio, de condiciones desiguales para prestaciones equivalentes que coloquen a unos competidores en situación desventajosa frente a otros.
5. La subordinación de la celebración de contratos a la aceptación de prestaciones suplementarias que, por su naturaleza o con arreglo a los usos de comercio, no guarden relación con el objeto de tales contratos."
   
   
   
   
   
   

El futuro del Management

Me recordaba un buen amigo que el Sr. Gary Hamel, uno de los gurús del management más reconocidos, había puesto como uno de los grandes modelos corporativos, la empresa Enron. Se acuerdan de Enron? Ya no existe. Víctima de malas prácticas corporativas, el 2001, quebró. 22.000 trabajadores se quedaron sin trabajo y una de las 10 empresas más admiradas en EEUU dejó de existir.

El mismo amigo me dice que los gurús no viven el dia a dia de las empresas. Que hablan de oídas, que la mayoría son teóricos del management. Bien, lo acepto. Pero estoy de acuerdo con Hamel en que "a diferencia de las leyes de la física, las leyes del management no están predeterminadas ni son eternas."

Creo también firmemente que el management está desfasado, y que llevamos tiempo dirigiendo de la misma manera cuando las cosas han cambiado muchísimo, y lo único cierto en nuestro entorno es la incertidumbre.

Según el profesor Grant, la Dirección Estratégica es la verdadera ventaja competitiva de una organización. Y si, es cierto, el modelo de management y los equipos directivos son parte esencial del éxito de una empresa.

En su libro "El Futuro del Management" de Editorial Paidós, Gary Hamel afirma: "Sueño con organizaciones capaces de una renovación espontánea en las que el cambio no signifique un trauma doloroso. Sueño con compañías que merezcan la pasión y la creatividad de sus trabajadores, que saquen lo mejor de cada persona."
Y añade: "Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente."

En un momento absolutamente retador para los managers del siglo XXI, romper con los clásicos paradigmas del management del siglo XX parece realmente complejo. La estandarización, la especialización, la alineación de objetivos, la jerarquía, la planificación y el control, la política retributiva... son principios fundamentales de la dirección que pocos ponemos en duda. Intentamos evitar las sorpresas, expulsar las irregularidades, homogeneizar procesos y equipos, centralizar para controlar, evitar las vias radicales... y todo eso en un entorno tremendamente incierto  e imprevisible.

Hoy es imposible dar respuesta a todo ello desde una sola mente, desde la individualidad. Es necesario democratizar las organizaciones, dar más voz y libertad a todo el talento disponible, tomar mayores riesgos en la innovación, apostar por la diversidad y la creatividad, romper jerarquías, apostar sin limitaciones por la mejora contínua y la renovación estratégica, romper con los modelos mentales que frenan los cambios.

Este es un camino que muy pocas compañías han iniciado. La mayoría en el entorno Internet, pocas en el sector industrial y de servicios.  Es un camino a mi entender irreversible. Supondrá un cambio radical en el management actual y por ello no va a ser fácil, pues representa nuevos paradigmas, la generosidad de apostar por el liderazgo compartido, con el objetivo de potenciar la iniciativa, la creatividad y lo más importante: hacer empresas a la medida de las personas y las mentes de nuestro tiempo.

Entrevista en Hosteltur

http://www.hosteltur.com/web/uploads/ENTREVISTA_Delf_Torns_director_de_Serhs_Turismo_SA.pdf